Stat

Høgskolen i Telemark

Evaluering av Høgskolen i Telemark

Styret for Høgskolen i Telemark (HiT) vedtok i 2009 at det skulle gjennomføres en evaluering av høgskolens organisering, styring og ledelse.

HiT er den fjerde største av de 24 statlige høgskolene med 5 500 studenter. Høgskolen har studiesteder i Bø, Notodden, Porsgrunn og Rauland og Drammen, og er en av høgskolene i landet med bredest studieportefølje.

Fra styrets side var det et ønske om å få avklart hvilke ordninger som er best egnet til å realisere høgskolens mål og å etablere en organisasjon med vekt på:

• Omstillingsvilje og omstillingskraft
• Forenklinger og mindre ressursbruk når det gjelder organisering, styring og ledelse
• Tydelig struktur med klare rapporteringslinjer internt og med gode kommunikasjonslinjer eksternt
• Tilrettelegging for best mulig faglig samarbeid internt, og
• Ivaretakelse av studenters og tilsattes medvirkning og medinnflytelse.

Det var også ønskelig at Agenda Kaupang skulle gi HiT klare råd med grunnlag i eksisterende utfordringer og overordnede mål og med vekt på et framoverskuende perspektiv.

I rapporten blir alternativer til dagens organisering, styring og ledelse drøftet og vurdert. På dette grunnlaget har vi kommet med anbefaling om organisering av den faglige virksomheten i tre fakulteter. I dagens modell er den faglige virksomheten organisert i fire avdelinger. I rapporten er det også forslag til endringer i styrings- og ledelsesordningene ved høgskolen.

Våre anbefalte endringsforslag bygger på innspill fra intervjuer med et stort utvalg ledere og medarbeidere ved høgskolen samt på råd fra åtte fagfeller ved andre høgskoler, universiteter og forskningsstiftelser.

Statens vegvesen

Evaluering av statens styring av E18-utbyggingen

Etter raset i Hanekleivtunnelen på E18 ville Samferdselsdepartementet ha en uavhengig gjennomgang av Vegvesenets systemer for rapportering og formidling av styringsinformasjon, både i den perioden E18 i nordre Vestfold ble bygget og pr. høsten 2007. Gjennomgangen omfattet også en gjennomgang og vurdering av om det var klarhet i de interne ansvarsforholdene knyttet til gjennomføring av store utbyggingsprosjekter. Vi var også bedt om å gi anbefalinger om mulige forbedringer i etatens styring og internkontroll med større utbyggingsprosjekter.

Rapporten inngikk som viktig bakgrunnsdokumentasjon for departementets orientering til Stortinget om saken.

Helse- og omsorgsdepartementet

Spørreundersøkelse om fysioterapeuter

Spørreundersøkelse om fysioterapitilbudet i kommunehelsetjenesten. Formålet med undersøkelsen var å gi bedre kunnskapsgrunnlag for videre arbeid med å utvikle fysioterapitjenesten. Undersøkelsen rettet seg mot fastlønnede fysioterapeuter i kommunene, privatpraktiserende avtalefysioterapeuter og privatpraktiserende fysioterapeuter uten avtale med kommunen.

Vi var ansvarlig for innsamling, bearbeiding, analyse og rapportering av data.

Arbeids- og inkluderingsdepartementet

Organisering av ny arbeidsskadeenhet

Arbeids- og inkluderingsdepartementet (AID) har sendt på høring forslag om ny organisering av yrkesskadeområdet. Forslaget innebærer å erstatte dagens to ordninger med én felles arbeidsskadeforsikring. En nyopprettet arbeidsskadeenhet skal avgjøre krav om erstatning som i dag administreres av Arbeids- og velferdsetaten og ulike forsikringsselskaper. Forslaget bygger på den danske modellen med en Arbejds-skadestyrelse.

Vi ble i februar 2009 engasjert til å foreta beregninger av etableringskostnader for arbeidsskadeenheten, dvs. kostnader som vil påløpe i forbindelse med planlegging og oppstart av det nye forvaltningsorganet. Fra departementets side har det vært særlig viktig å kunne estimere kostnadene for etablering av nødvendige IT-systemer.

Statsbygg

Leder- og ledelsesutvikling til hele organisasjonen

Eksklusiv rammeavtale om leder- og ledelsesutvikling til hele Statsbyggs organisasjon.

Toårig avtale med Statsbygg med bistand til hovedkontoret og regionene med ledelses- og organisasjonsutvikling. Vi arbeidet med utvikling av ledergrupper, coaching av enkeltledere og var ansvarlige for gjennomføringen av Statsbyggs program for mellomledere.

Politidirektoratet

Metode for kartlegging av ressursbruk

Etter oppdrag fra Politidirektoratet har vi utviklet det metodiske opplegget for måling av tidsbruken i politiet. Beskrivelse av informasjonsopplegg i forkant av tidsregistreringene har også vært en del av oppdraget. Arbeidet med utvikling av det metodiske opplegget har skjedd i nært samarbeid med oppdragsgiver, samt polititjenestemenn ved noen politistasjoner og lensmannskontorer.

Opplegget er testet ut i full skala i Vestfold politidistrikt høsten 2009, og benyttes for gjennomføring av tilsvarende undersøkelser i fem andre politidistrikter (vinter 2010).

Nærings- og handelsdepartementet

180 graders lederevaluering

Det er blitt gjennomført en 180 graders lederevaluering for alle lederne i Nærings- og handelsdepartementet (NHD). Evalueringen er tilpasset NHD som organisasjon og deres kriterier for god ledelse. Individuelle resultatrapporter ble utarbeidet og presentert for lederne i individuelle tilbakemeldingssamtaler med konsulent. Resultatene følges opp i en utviklingssamtale mellom lederne og deres overordnede ledere og som tema i ledergruppene. I tillegg til de individuelle rapportene ble det utarbeidet en fellesrapport på aggregert nivå som viste resultatene for departementet som helhet. Disse resultatene ligger til grunn for utviklingen av et lederutviklingsprogram basert på departementets utviklingsmål som skal gjennomføres før neste evaluering.

Utenriksdepartementet

Lederutvikling

Innenfor rammen av en femårig rammeavtale, bistår vi Utenriksdepartementet med et sett av lederutviklingsprogram mot ulike målgrupper, herunder: Startpakke for nye ledere, ”Vil jeg bli leder”- program, avdelingsvis lederutvikling, utreiseforberedende trening og regional lederutvikling.

Lederutviklingen omfatter således ledere på alle nivåer, fra ekspedisjonssjef i sikkerhetspolitisk avdeling til enhetsledere i driftsseksjonen. Omfanget på de ulike programmene varierer fra én samling over to dager (utreiseforberedende lederkurs) til fire samlinger over 8 dager (avdelingsvis lederutvikling). Innhold i samlingene inkluderer tematikk som god ledelse i UD (arbeid med lederverdier), meg selv som leder (typeforståelse, ledelsesmessige konsekvenser av egne preferanser), kommunikasjon og påvirkning (praktisk atferdstrening på reelle case), team og grupper som arbeidsform, ny ledelse - nye signaler (forventninger til ledelse i nye tider).

Hver samling underkastes en evaluering i regi av UKS og disse har gjennomgående vært meget positive. Den viktigste effekten av AGENDAs tilstedeværelse har trolig vært en økt bevissthet rundt det relasjonelle aspektet ved lederrollen, i et system der rollen som fagperson premieres.

Kommunal- og regionaldepartementet

Styringsutfordringer i hovedstadsregionen

AGENDA ble engasjert av KRD til å bistå i en prosess for å finne fram til bedre samarbeid om styringsutfordringene i Osloregionen. Bakgrunnen var at den planlagte regionreformen ikke førte til endringer i fylkesinndeling eller styringssystem i regionen. Formålet var at AGENDA skulle bistå med utrednings- og prosesskompetanse, som kunne forbedre samarbeidsløsningene i regionene. Etter at regjeringen i forbindelse med lovforslagene i regionreformen påla Oslo kommune og Akershus fylkeskommune å samarbeide om felles areal- og transportplanlegging, ble prosjektet omgjort til å være prosess- og utredningsbistand i denne felles planleggingsprosessen. Ressursene fra KRD ble dermed overført til dette felles planarbeidet, som ledes av Miljøverndepartementet og der partene i Oslo og Akershus deltar.

Toll- og avgiftsdirektoratet

Omorganisering

På oppdrag fra tolldirektøren ledet AGENDA en intern prosjektgruppe som evaluerte dagens organisasjonsstruktur og utredet alternative nye modeller, med sikte på å fremme en effektiv og målrettet organisasjon. Prosjektet så spesielt på hvordan juristene burde være organisert i direktoratet.

Arbeidet tok utgangspunkt i direktoratets verdikjede og arbeidsprosesser og fokuserte spesielt på å fremme tydelige ansvarsforhold og på hvordan en riktig struktur kunne redusere unødvendige grensesnitt og beslutningspunkter mellom avdelingene.